nezametny: (борода)
... порассказывал ИТ-специалистам ЭР-Телеком о разных инструментах управления проектами.
Было интересно, иногда даже весело; надеюсь, для них будет полезно в работе и карьере.

Пару раз даже попал в кадр.





Город не очень понравился, хотя я готов списать это на сезонную плохую погоду и свою высокую загруженность.
Поразило обилие мест с откровенно невкусной кухней...

Отличные музеи (только экспозиция деревянной скульптуры оказалась закрыта) и очень красивые камни.

Надо будет еще съездить. Желательно - в хорошую погоду. Поскольку мир там очень другой, и его крайне интересно подробно и вдумчиво посмотреть.
nezametny: (борода)
...неожиданно совпало с конференцией по эффективным проектным офисам, организованной (на удивление неплохо) "Адвантой". Похоже, ребята нашли себе сильного инвестора и всерьез взялись за рынок на волне импортозамещения в ПО для управления проектами. Хочется надеяться, что разовьют продукт.
БОльшая часть докладов легла бальзамом на душу (особенно Алферов здорово выступил и великолепная дама из одного казанского банка). Все толково, по делу и интересно.
Самым смешным было выступление представителя Аэрофлота, текст которого и его подача залу наводили на подозрения об употреблении автором и докладчиком ряда запрещенных веществ.
Самым странным - выступление представительницы "Сухого", с гордостью поведавшей о том, как ценой полуторагодовых (!!!) усилий удалось частично (!!!) запустить в рамках системы проектного управления программу аж из 6 среднесложных ИТ-проектов. Ну, т.е. молодцы, конечно, но несоответствие объема работ объему полученных результатов заставляет задуматься - а не является ли основной целью данной деятельности решение проблемы личной безработицы?
Рад был неформально пообщаться вживую со многими коллегами по цеху, знакомыми, в основном, только по общению в профильных сообществах.
И приятно удивило количество и активность участников - интерес к управлению проектами растет, невзирая на кризис (чего не было в 2008-2009 гг.)

P.S. Потолок одного из залов в Корстоне (бывш. "Орленок"), оформленный в виде неба с приклеенными к нему трехмерными облаками из каких-то пыльных тряпок и ваты производит жутковатое впечатление на фоне общего буйства дизайна "красивадорохобагато"...
nezametny: (борода)
... преподавателем Русской Школы Управления http://www.uprav.ru/ могу помочь всем желающим поучиться там сЪэкономить немножко денег.
Согласно действуюшим правилам "слушатель при регистрации на сайте может указать промокод (фамилию рекомендовавшего преподавателя) для получения скидки в 1 тыс. рублей". Действует для всех курсов.
Кому неизвестна моя фамилия - спрашивайте )))
nezametny: (борода)
... а я, отдохнув как следует на солнечном Кипре, возвратился из Владимира в Москву в режиме between jobs

Открыт для новых проектов, а пока готов делиться опытом, обучать и тренировать (собираю желающих в группы по 5-7 человек), консультировать, участвовать в...

Мобилен вплоть до полной релокации, легко взаимодействую дистанционно.

Качественно, интересно, результативно.
Конкурентоспособно тож ))

Велкам!
nezametny: (борода)
...а такое ощущение, что уже несколько лет здесь живу и тружусь - настолько плотно забиты самой разнообразной управленческой деятельностью сменяющие друг друга дни (и - зачастую - вечера). Никогда ранее мне не хватало до такой степени самого важного и невосполнимого ресурса - времени. И никогда ранее за столь короткий срок мне не удавалось столь много создать.

Завтра отметим на работе с коллегами по Проектному Офису, а до конца месяца устроим корпоративную вечеринку по поводу всего, что успели сделать и с надеждами на успех того, что сотворить еще предстоит.

nezametny: (борода)
...нам дано ощутить нечасто!

...когда в свои 24 года смотришь на работающий завод, созданный в пустых простаивающих корпусах по бизнес-плану и проекту технического перевооружения производства, разработкой которого ты занимался и придумал способ собрать недостающее количество средств через эмиссию ценных бумаг (и собрали же!);

...когда в свои 33 года заказчик завершенного проекта рассказывает тебе при встрече о том как пришедшие спустя год внедренцы Оракла снесли подчистую и заменили своими разработками все решения, кроме твоего - системы планирования и управления ремонтами, поскольку признали, что она придумана и внедрена лучше;

...когда в свои только стукнувшие 40 лет преподаватель бизнес-школы после оживленной дискуссии на занятии по твоей тематике говорит (в перерыве на кофе): "Должен согласиться, Ваше решение в контексте компании проще и эффективнее предлагаемого нами стандарта..."

Когда своим трудом гордишься, а не стыдишься пусть даже и за большие деньги впустую потраченного времени - а бывало и такое - вот ради таких моментов оно все и вертится!...

Ай да я! Душа поет!

nezametny: (борода)
...для первой группы коллег (а всего групп 5). Пять занятий по полдня раз в неделю. Минимум стандартов и теории, максимум обсуждения проектных особенностей и внедряемых "правил игры" именно для нашего бизнеса. Спорили, шутили, разбирали ситуации "из жизни"... Собрал много ценных пожеланий и замечаний к регламенту проектного управления, будем теперь его дорабатывать.

В листах обратной связи - одни высокие оценки моих преподавательских способностей. Ужасно приятно.

В июле начнется следующий поток: две группы на тот же курс + одна на экспресс (два полных дня по 8-10 часов работы). Всего, получается, около 150 человек за весну-лето.

А потом - пойдут проекты, один за другим...

nezametny: (борода)
...с трогательной в своей наивности историей.

Человек довольно подробно эмоционально рассказывает, как он организовал на базе своего бизнеса несколько убыточных мероприятий подряд, как от его проектов отказывались спонсоры, как он загнал сам себя в долги.
Из этого далее следует призыв: помогите кто чем может отдать долги, иначе бизнес пропадет. А я потом заработаю и отдам те долги, которых набрал у вас, чтобы отдать прежние. Или не отдам, так как мой бизнес настолько хороший и полезный людям, что вообще не обязан окупаться, поэтому его должны потихоньку финансировать благодарные почитатели.

И люди откликаются! И переводят деньги в поддержку человеку, который им только что рассказал, что инвестировать их не умеет совершенно, пустит их не на бизнес, ради которого просит о помощи, а на оплату личных долгов, зато руководствуется исключительно благими целями.

Мне кажется, что смешивать в данном случае милосердие к хорошему человеку (но слабому бизнесмену), попавшему в сложную ситуацию и поддержку рублем нужный потребителю бизнес - в корне ошибочно. Если продукт, производимый этим бизнесом, нужен и востребован - потребители найдут способ его получить. И поддержат его рублем, покупая этот продукт. Все!! Дальнейшее усложнение схемы есть умножение сущностей без необходимости! А если бизнес долго и мучительно прогорает, увязая в долгах до состояния христарадничества - то это не потребители плохие, это он плохой продукт или услугу им предлагает. И вот это уже прямое следствие некачественной стратегии и/или тактики собственника/менеджера, помноженной на неадекватную оценку им ситуации и самооценку.

Единственный способ спасти такое дело, если оно действительно важно для его создателя - сменить немедленно руководителя или продать бизнес тому, кто лучше с ним управится. А побираться по интернету - это лишь сожрет еще некоторое количество общественных денег и отсрочит ненадолго мучительную кончину неудачного воплощения хорошей идеи.

В крайнем случае - сбор средств должен вестись именно на поддержку бизнеса, но не на помощь бедолаге, погрязшему в долгах. Либо развести эти два потока, в один из которых будут вкладывать свою долю малую инвесторы, а в другой - добрые люди. И организовывать подобное общественное софинансирование должны независимые, неангажированные, облеченные доверием аудитории люди, готовые потом отчитаться за расходы.

nezametny: (борода)
И все чаще перечитываю прочтенные ранее.

Вспомнил недавно по незначительному рабочему случаю одно из лучших, на мой взгляд, произведений об управлении проектами, допущениями и этике ответственности, не относящихся к бизнес-литературе никак, но оттого читающееся с двойным удовольствием.

И решил поделиться. Вот, делюсь. Готов даже пообсуждать. Кто решит что это фантастическая литература - с тем не соглашусь. Это просто литература - высокого качества, не теряющая потому актуальности по сей день, невзирая на необходимость для читателя в иных местах продираться сквозь анахронизмы текста, как через кустарник.

Станислав Лем. Ананке.

nezametny: (борода)
Ради интереса предложил менеджерам проектов написать первый отчет в произвольной форме. Т.е. никаких ограничений - вольная песнь сердца. Было интересно, кто как будет вести рассказ о своем проекте.
Разброс форматов поразил даже привычного ко многому меня!
Мне рассказали "о том, что случается" в виде электронного письма, в виде вордовского файла, в виде таблицы в экселе, в виде презентаци в пауэрпойнте, в виде перечня вопросов ко мне, в виде внутреннего диалога менеджера проекта с самим собой, сбивчивым речитативом по телефону, а также служебной запиской.
Впечатлен. Как же по-разному люди транслируют вовне...
Ну и, естественно, не обошлось без развесистого объяснения на тему "был жутко занят важными делами, отчет не подготовил, рассказать не могу, но все очень хорошо, а будет - еще лучше".
nezametny: (борода)
Правление холдинга единогласно утвердило сегодня предложенные нами документы, жестко регламентирующие бизнес-процессы проектного управления, определив тем самым "правила игры" для всех участников проектов на 2013 год.
Мы опоздали всего на 2 недели по сравнению с первоначальным планом, зато по нашим документам уже работает де-факто большая половина компании. Рабочий год начался очень удачно! Впереди обучение, разработка и внедрение системы мотивации, переход к управлению по целям, включая и мой - проектный - блок.
nezametny: (борода)
...этого года. Мы наконец-то собрались командой в полном составе (до того - кто-то переезжал, кто-то болел, кто-то оформлялся на работу и проходил вводные инструктажи). Все 5 человек - наш Проектный офис, собранный с нуля за месяц работы. Мой шестой Проектный офис за 10 лет работы.
Расставили мебель в свежеотремонтированном кабинете с окнами, куда заглядывают березовые ветви, расселись по рабочим местам, обустроились - даже цветы в горшках притащили с собой - выпили ароманый крепкий кофе с молочной пенкой из нового сервиза и новой кофемашины, плотно пообщались с первыми рабочими группами.
Много шутили, веселились, сегодня все получалось как-то легко и само собой. Отрадно, что люди приходят к нам сами. Все новое, все свежее, интерес у коллег подогрет и мотивация к совместной работе высока. Предстоит теперь притираться и срабатываться. Большие надежды, большие ожидания, огромные и амбициозные планы. Первый десяток проектов уже в работе.
Что-то будет дальше...
Очень доволен и рад!
nezametny: (Default)
Итак, что же помогло добиться результатов, описанных тут , невзирая на проблемы, описанные здесь ?

Всего два фактора.

Первый - пристальное внимание первого лица компании к проектам как способу реализации стратегии ее развития.
Как следствие - наличие работающего (пусть и не всегда эффективно) канала коммуникации между проектным офисом и Генеральным директором с последующими оргвыводами и прочей обратной связью в направлении кураторов и руководителей проектов. Второе следствие - осознание сотрудниками реальных полномочий проектного офиса, и его влияния на решения, принимаемые Генеральным, в т.ч. кадровые и мотивационные.

Второй фактор - конкретное беспонтовое мышление производственников. После преодоления первоначального сопротивления путем убеждений, разъяснений и давления сверху люди врубались в то, что от проектов никуда не деться, они полезны компании и курируются лично Генеральным, а проектный офис может реально помочь в их организации, не гнушаясь сидеть вместе с ними до полуночи над планами, помогать с формированием отчетов, закрывать глаза на несущественные ошибки и т.п. Когда они видели и понимали, что проектный офис готов работать в команде, более того - нам действительно интересно то, над чем они работают - то быстро договаривались о взаимодействии и начиналась нормальная работа. Без дружбы и приязни, с неизбежными конфликтами, но - ради общего дела и ко взаимной выгоде.
Сумев преодолеть восприятие нас как яйцеголовых беловоротничков, наладив рабочие неформальные отношения, мы смогли встроить проектный офис в механизм работы компании как нужную и полезную шестеренку. И этим, пожалуй, я горжусь больше всего.
nezametny: (Default)
Что помешало сделать все, описанное вот здесь, в предыдущем посте на ту же тему быстрее?

В первую очередь, инертность и высокое сопротивление непроектноориентированной бизнес-среды. Для людей новым, незнакомым, непонятным (а, значит, и опасным) было все: терминология, бизнес-процесс, инструментарий (софт + типовая документация). Сотрудников с проектным типом мышления было крайне мало, к тому же действовал запрет нанимать новых во избежание раздувания штата. Как следствие -всем приходилось совмещать решение проектных задач с основной работой, объемы которой никто не снижал.
При этом проекты по умолчанию всегда имели низкий приоритет по сравнению с операционной деятельностью. До первого начальственного окрика, конечно. После окрика вскипала ИБД, постепенно успокаиваясь в течение нескольких дней.
Для изменения сложившейся практики в направлении регулярной отчетности об исполнении заранее согласованного плана пришлось разработать и согласовать со всеми руководителями, так или иначе задействованными в проектной работе, регламент управления проектами, после чего ввести его в действие отдельным приказом по компании. Приказ подразумевал немедленное информирование Генерального о любых случаях его неисполнения с последующей жесткой демотивацией "нарушителей". Несколько показательных порок сдвинули дело с мертвой точки, однако изменения внедрялись все равно очень медленно. Почему? См. ниже.

Во-вторых, отсутствие системы мотивации. Т.е. вообще какой-либо системы наказаний и поощрений. Дерева целей (и соответствующих этим целям КПЭ для менеджмента на всех уровнях управления) не существовало. Создание его как раз было целью отдельного проекта, который мы курировали.
Правил игры, согласно которым участник проекта мог заранее и по мере работы рассчитывать на вознаграждение именно за результаты проекта, либо осознавать свои потери в случае ошибок и невыполнения своих обязательств опять же применительно к проекту - не было. Сделал - "спасибо" (в лучшем случае), не сделал - "ну и черт с тобой, дурак, иди, работай дальше". Пинки и подарки раздавались по случаю (и по настроению высшего менеджмента). При этом достижение операционных результатов контролировалось гораздо более регулярно. Таким образом, проектная деятельность воспринималась всеми как дополнительное обременение без дополнительного стимулирования, без особых рисков  огрести по шее за ее невыполнение. Понимая, что терять особо нечего, а выигрывать что-то сверх штатной зарплаты - и вовсе невозможно, сотрудники легко забивали болт на реализацию проектных задач, концентрируясь на выполнении своих должностных обязанностей.
Частично решить эту проблемы мы смогли, продавив изменения в систему мотивации, в результате которых у топ - и миддл-менеджмента начали появляться бонусные карты с прописанными в них КПЭ в привязке к свежеутвержденному дереву целей Компании, и выделением в отдельный блок КПЭ реализации проектных задач. Помимо этого, мы всегда настаивали на публичном применении жестких санкций при грубом нарушении сотрудниками своих обязанностей по проекту. Справедливости ради, надо отметить, что эти обязанности с ним предварительно согласовывались на стадии планирования задач и работ проекта при распределении объемов работ между участниками проектных команд.

Ну, и в качестве третьего - упомяну крайне слабую работу ИТ-департамента, который фактически на 4 месяца тормознул весь блок работ по развертыванию и внедрению проектного сервера, не предоставляя нам под него серверные мощности и каналы связи, а также - не обеспечивая интеграцию с существующими информационными системами компании. Именно поэтому РП начали вести проекты в локальном Projecte, вместо того, чтобы сразу начать работать на сервере в корпоративном стандарте и с единым унифицированным пулом ресурсов, увязывая проекты между собой по промежуточным вехам.

Следующий пост будет о том, что и как помогало в работе.
nezametny: (Default)
... то могу кого-либо из интересующихся поучить управлению проектами (немного теории + личный опыт) по следующим программам.

Базовый ознакомительный курс - 8-9 часов.

Стартап как проект - 8-9 часов.

Управление внутренними и внешними проектами в производственных территориально распределенных холдингах - 4 дня по 4 часа (последнее занятие - практикум в формате деловой игры).

Управление проектами в ИТ-компаниях - 4 дня по 4 часа (последнее занятие - практикум в формате деловой игры)
Группа до 5 человек.

Об условиях спрашивайте в личном сообщении (желательно сразу конкретизировать задачу), либо в комментах (скрин по умолчанию).
nezametny: (Default)
Кому неинтересны рассказы о том, чем и как я занимаюсь на работе - под кат могут не ходить, там много слов, включая некоторые весьма специфические.
Кому интересно - За 11 месяцев работы проектного офиса "Горных Машин" (с учетом праздников и моих отпусков - за 9; с учетом временного паралича работы проектного офиса ввиду судорожно-лихорадочного переделывания менеджментом компании бизнес-плана на 2012 год - за 7 реально рабочих месяцев) сделано следующее. )

В целом, я доволен итогами. По сравнению с предыдущей работой все получалось быстрее и эффективнее. Можно было бы и лучше. Почему (и почему не получилось) - в следующем посте.
nezametny: (Default)
...договариваешься о приобретении и оплате исключительно его знаний и умений.
Понимание и принятие (при всех последующих рабочих коммуникациях) априори объектом найма являться не может. В первую очередь потому, что для этого нужны как минимум две коммуницирующие стороны, от которых равным образом зависит успех взаимодействия.
Это, скорее, дополнительная, ни в коем случае не обязательная опция, проявляющаяся случайным образом.
Современные наниматели, как правило, этот аспект осознанно либо неосознанно упускают из виду, создавая на первом же шаге сотрудничества источник многочисленных и существенных рисков.
nezametny: (Default)
...слушая на представительном собрании отчет толкового, в общем-то, менеджера проекта, который совершенно не умеет излагать информацию устно. Плюс к тому - дико боится ошибиться и огрести.

Слова, произносимые скороговоркой, перебиваемой эканьем и хмыканьем, стремительно набегают друг на друга, громоздятся вокруг любой мало-мальски значимой детали засеками, торосами, кучами пустой породы, среди коих теряется всякий смысл; любое связное содержание растворяется в монотонном бубнении с перетеканием одной темы в другую, добавлениями, объяснениями, аккуратными (чтобы не дай бог ни с кем не испортить отношения) обвинениями, переводами стрелок, намеками и т.п. В итоге каждое слово по отдельности понятно и знакомо, но произнесенные все вместе - они образуют жуткую усыпляющую, убаюкивающую белиберду, и непонятно совершенно - что же тебе хотели рассказать и о чем, кроме расплывчатого "все хорошо, есть некоторые недоработки..."

Из этого потока обалдевшие слушатели иногда, зацепив ухом знакомое слово, пытаются выудить какие-то объяснения, чтобы выйти на понимание ситуации хотя бы по одному вопросу. В ответ звучит "щас-щас я все расскажу" поток сразу ветвится, вскипают буруны эмоций, вырастают горы невнятных объяснений ссылок на неизвестные никому из присутствующих обстоятельства, и неосторожно спросивший уже машет безнадежно про себя рукой, посматривая на часы украдкой. Черт с ним, пусть уже закончит хоть как-то.

Заменить его нельзя. Ну, то есть можно, конечно, но он уже давно и глубоко погружен в тему проекта и более менее справляется с контрольными и пинательными функциями, письменный отчет по предоставленному шаблону тоже относительно достоверные формирует, искренне старается и мотивирован на результат. При всем при том - какая же каша в голове, никакой структуры, никакой системы и проявляется это в устной речи. Вот верно же сказано - "кто ясно мыслит, тот ясно излагает", а я наблюдаю классический пример совершенно обратного

Получить адекватную информацию от такого человека можно, только жестко оборвав его (он тогда на пару секунд "зависает") и начиная задавать вопросы таким образом, чтобы ответить на них можно было только "да", "нет" или числом. При любом уклонении или растекании - резко обрывать, возвращаться на шаг назад, и повторять тот же вопрос более медленно и более жестко, усиливая давление. Перед глазами при этом надо постоянно держать прочитанный предварительно письменный отчет, в котором сразу же отмечать все несоответствия и уточнять их "Я правильно понимаю, что...? и т.д."

Что забавно: проект идет относительно нормально... т.е. инстинктивно человек им хорошо управляет, а вот когда начинает осознанно сам свою деятельность структурировать - возникакет куча мала и бардак.
nezametny: (Default)
...в любой непроектноориентированной компании.

1. Убежденность собственника/менеджмента в том, что любой участник проекта сможет одновременно выполнять задачи проекта и продолжать заниматься своей основной деятельностью без какого-то ущерба для нее, качества работ и результатов (как по проекту так и по основной деятельности), и без овертайминга, т.е. - попытка впихнуть заведомо больший объем задач и работ в меньший объем времени.

2. Убежденность собственника/менеджмента в отсутствии необходимости применять к участникам проектов дополнительную мотивацию.

3. Убежденность собственника/менеджмента в том, что проект и управление проектом начинаются с момента старта работ по нему, а не с момента организованного обсуждения и оценки возникшей идеи.

4. Убежденность собственника/менеджмента в том, что лучший руководитель проекта - это наиболее компетентный в области реализации проекта сотрудник, без учета его способностей к управлению сроками, взаимосвязями задач/работ, и - людьми.

5. Убежденность собственника/менеджмента в том, что при подготовке и реализации проекта не нужна проработка его рисков и предварительное планирование мер по их уменьшению, следствием чего является отсутствие у проекта резервного фонда.

6. Пренебрежение планированием и мониторингом трудозатрат и ФОТ проекта для корректного и эффективного управления его фактическими затратами. Зачастую - пренебрежение формальным планированием вообще.

7. Фокус внимания собственников/менеджмента при анализе отчетов о ходе выполнения проекта на фактически достигнутых результатах вместо оперативного управления изменениями, отклонениями и решением возникших проблем в ближайшей перспективе. Грубо говоря, взгляд назад, а не вперед.

Проявление этих заблуждений в виде конкретных действий при подготовке и реализации проекта значительно увеличивает его внутренние риски и снижает качество управления им. Как следствие - ухудшает общее качество результатов проекта и его эффективность.

Потому что от осины - не родятся апельсины...

January 2017

S M T W T F S
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

Syndicate

RSS Atom

Most Popular Tags

Page Summary

Style Credit

Expand Cut Tags

No cut tags
Page generated Aug. 17th, 2017 09:48 am
Powered by Dreamwidth Studios